حساب حسین قلی خانی چیست ؟

اول باید بدونیم حسین قلی خان چه کسی بود، حسین قلی خان در زمان قاجار والی لرستان بود. مردی خشن، جنگجو و کاردان در عین حال دیکتاتور بود.
لایق و کاردان بود چون سپاه او یکی از مرتب ترین و منظم ترین ها در کل ایران بود، در زمان حسین قلی خان هیچکس هیچ اختیاری در منطقه نداشت و حرف حرف حسین قلی خان بود.

حسین قلی خان با توجه به توان بالایی که داشت تصور میکرد همه چیز تحت کنترل و تحت اختیاره در صورتی که ظاهر اینو نشون میداد اما درون سیستم همچین چیزی نشون نمیداد.

در نهایت خود ناصر الدین شاه قاجار بدلیل افراط ها و خارج از کنترل شدن حسین قلی خان فرمان قتل وی رو صادر کرد.

حالا حساب حسین قلی خانی چیه ؟ عده ای در کسب و کار خود تصور میکنند همه چیز مرتبه، شرایط اوکیه و همینطور هم باقی خواهد ماند.
زمین و ملک و یا واحد تجاری داره که مثلا میگه این دارایی ۴۰ میلیارد پولشه، در صورتی که یوم الحساب وقتی نیاز مالی وجود داشت، کسی حاضر نیست پولی پرداخت کنه بابت این واحد تجاری یا زمین یا این دارایی. به این نوع حساب و کتاب میگن حسین قلی خانی

توی این داستان ما حسین قلی خان هستیم و بازار ناصرالدین شاه؛

” اگر تصور کردیم اوضاع مرتبه، در چاله حسین قلی خان نیافتیم “

مدیریت ریسک به زبان ساده و دلیل اهمیت

قبل از شروع مطالعه لازمه بدونید سعی شده این مطلب، درباره زندگی و کسب و کار همه افراد جامعه باشه و یک سری باید ها و نباید هایی که روی زندگی داریم یا نداریم بحث بشه.

مدیریت ریسک risk management به عنوان یکی از دوازده ارکان اصلی دانش مدیریت پروژه معرفی شده که تعریف اصلی اون توی کتاب پیکره دانش مدیریت پروژه : «کلیه فرایندهای مرتبط با شناسایی، تحلیل و پاسخگویی به هرگونه عدم اطمینان که شامل حداکثری نتایج رخدادهای مطلوب و به حداقل رساندن نتایج وقایع نامطلوب می‌باشد»

A Guide to the Project Management Body of Knowledge

خب حالا مدیریت ریسک یعنی چی ؟ فرض کنیم قصد رفتن به یک سفر از قم به اهواز رو داریم توی فصل زمستان که بارش شدید برف رو هم توی برخی مناطق داشتیم و بعضی از جاده ها کاملا بسته شده و برخی از اونها ترافیک سنگین و تصادفات شدید گزارش شده. مدیریت ریسک یعنی ما همه راه هایی که میتونیم این مسیر را تا مقصد بریم بررسی کنیم و با توجه به احتمال هایی که وجود داره به هر مسیر یه نمره ای بدیم بر اساس اینکه هر نمره بالاتر بود ریسک و خطر اون مسیر بیشتره و به همین ترتیب کمترین نمره و مسیری که کمترین خطر رو داره انتخاب و حرکت کنیم.

مدیریت ریسک چه جاهایی کاربرد دارد ؟ توی هر بخش از زندگی یا کسب و کار که ما بیش از یک انتخاب داریم مدیریت ریسک کاربرد داره و باید بهش اهمیت بدیم. انتخاب مصالح برای پروژه، انتخاب پیمانکار برای ساخت، انتخاب نوع و مدل لباس ها از فروشنده عمده برای مغازه، انتخاب تجهیزات فنی لازم برای مکانیکی، انتخاب خودرو بمنظور خرید، انتخاب هدیه برای یک دوست و انتخاب همسر برای زندگی و…

اغلب ما در زندگی دنبال این هستیم که باید چه کاری را انجام دهیم، در صورتی که مهمتر از این موضوع دانستن کارهایی که نباید انجام بدهیم است. خیلی وقت ها پیش اومده که کاری رو انجام دادیم و بعد با پشیمونی بسیار زیاد به این موضوع فکر کردیم که چرا باز این کارو انجام دادم ! پس یک لیست از کارهایی که نباید انجام دهید داشته باشید.

همیشه ریسک ها ثابت نیست و در طول دوره های مختلف ممکنه یک ریسک خاص بالا یا پایین باشه. خرید دلار در یک زمان میتونه ریسک باشه و در یک زمان دیگر نه سود زیادی هم داشته باشه، داشتن پول نقد ممکنه در یک زمان خاص ریسک بالایی داشته باشه و در یک زمان به نفع شما باشه. نگهداری پول نقد در زمان رونق اقتصادی و بالا رفتن قیمت ها ریسک بسیار بالایی رو داره ولی در زمان رکود اقتصادی و همزمان با کاهش تقاضا در ایران و جهان داشتن پول نقد باعث میشه طی چند ماه آینده سود های خوبی رو داشته باشید.

همین الان که این مطلب رو دارم مینویسم در تاریخ 1399/01/07 که جهان بدلیل شیوع ویروس کرونا دچار رکود شدیدی شده، البته در صورتی که کرونا هم نبود تا نهایتا ده ماه آینده قبل از انتخابات ریاست جمهوری آمریکا شاهد همین رکود اقتصادی می بودیم.

مدیریت ریسک و لیست کارهایی که نباید انجام بدهیم رو فراموش نکنیم …!

تئوری آشوب در مدیریت (Chaos Theory)

نظریه آشوب را نباید یکی نظریه منحصرا مدیریتی بدانیم، در واقع نظریه آشوب به شاخه ای از ریاضیات و فیزیک گفته می شود که در ارتباط با سیستم هایی است که دینامیک آن ها در برابر تغییر مقادیر اولیه رفتار بسیار حساسی نشان می دهد به گونه ای که رفتارهای آینده آن قابل پیش بینی نیست. اما طبیعتاً ما در اینجا از منظر نگاه خواهیم کرد. Chaos Theory علم مدیریت به نظریه آشوب یا همان در نیمه دوم قرن بیستم، در حوزه ریاضیات و فیزیک مدرن، روش علمی و تئوری جدید و بسیار جالبی به نام “آشوب” پا به عرصه ظهور گذاشته است. این نظریه، مرتبط با سیستمهایی است که دینامیک آنها در برابر تغییر مقادیر اولیه، رفتار بسیار حساسی نشان می دهد؛ به طوری که رفتار های آینده آنها دیگر قابل پیش بینی نمی باشد. به این سیستم ها، سیستم های آشوبی گفته می شود که از نوع سیستمهای غیرخطی دینامیک هستند (Chaos و بهترین مثال برای آنها اثر پروانه ای، جریانات هوایی و دوره اقتصادی می باشد. تئوری آشوب سیستمهای دینامیکی بسیار پیچیده ای مانند اتمسفر زمین، جمعیت حیوانات، جریان مایعات، ،Theory) تپش قلب انسان، فرآیندهای زمین شناسی و … را مورد بررسی قرار می دهد. انگاره اصلی و کلیدی تئوری آشوب این است که در هر بی نظمی ، نظمی نهفته است. به این معنا که نباید نظم را تنها در یک مقیاس جستجو کرد. هنگامی یک سیستم را غیر قابل پیش بینی (نامنظم) می نامند که تعیین جایگاه بعدی آن غیر ممکن باشد و هیچ گونه امکان پیش بینی در مورد آن وجود نداشته باشد. چنین سیستمی، هرگز دو بار در یک
مکان فرود نمی آید. اما طبق نظریه آشوب اگر ما چنین سیستمی را برای مدت کافی تحت نظر قرار دهیم، با بررسی حالات سیستم در لحظات گوناگون زمان، متوجه می شویم که سیستم مذکور همواره نظم ذاتی خودش را به نمایش می گذارد. حتی غیر قابل پیش بینی ترین (آشفته تری) سیستمها نیز همواره در محدوده مرزهای
معینی حرکت می کنند و هرگز از آن خارج نمی شوند؛ پدیده ای که در مقیاس محلی، کاملا تصادفی و غیرقابل پیش بینی باشد. (Stationary) پیش بینی به نظر می رسد چه بسا در مقیاس بزرگتر، کاملا پایا معمولا در درون بی نظمی و آشوب، الگویی از نظم وجود دارد که به طور شگفت انگیزی زیباست.
می شناسند، در واقع منظور از آشوب در ادبیات « نظم در بی نظمی » تئوری آشوب را با کلید واژه های چون » (Hayles, هیلز » تئوری آشوب، ناکارآمدی، به هم ریختگی و نظایر آن نیست. بلکه در اینجا همان گونه که ۱۹۰۰ توصیف می کند. بی نظمی و آشوب، نوعی بی نظمی منظم یا نظم در بی نظمی است. بی نظم از آن رو که )
نتایج آن غیرقابل پیش بینی است و منظم بدان جهت که از نوعی قطعیت برخوردار است. بی نظمی در مفهوم عملی یک مفهوم ریاضی محسوب می شود که می توان آن را نوعی اتفاقی بودن همراه با قطعیت دانست. قطعیت آن به خاطر آن است که بی نظمی دلایل درونی دارد و به علت اختلالات خارجی رخ نمی دهد و اتفاقی بودن به
دلیل آن که رفتار بی نظمی، بی قاعده وغیر قابل پیش بینی است. تاثیرات عمده ای که نظریه آشوب بر تصمیم گیری بر جای می گذارد، به طور خلاصه به شرح زیر است:
– ۱ در دنیای متلاطم و آشوب زده امروزی باید به جای تمرکز بر تصمیم گری بلند مدت، تصمیم گیری کوتاه مدت وانعطاف پذیر را مدنظر قرار داد.
– ۲ برنامه ریزی اقتضایی وانعطاف پذیر به عنوان بخشی از فرآیند تصمیم گیری هر سازمان اهمیت زیادی به خود گیرد.
– ۳ باید به رویکردهای شهودی وابتکاری نسبت به تصمیم گیری عقلایی ارزش و اهمیت بیشتری داده شود.
– ۴ ایجاد ساختار ها و نظامهای موقتی از اهمیت بیشتری برخوردار شوند.
– ۵ اصلاح فرهنگ های سازمان ها برای جذب ارزش ها و معیارهای جدید و متناسب با جهان پر از آشوب باید مدنظر قرار گیرد.
– ۶ باید درون آشوب و بی نظمی دنبال نظم بود. را در اینجا سیستمی به ظاهر بی نظم بدانیم، که پس از بررسی دقیق و مشاهده « آشوب » با این توضیحات باید
تمام اجزا آن می توان به نوعی نظم درونی آن پی برد.

ویژگیهای تئوری آشوب
(Butterfly Effect) 1 اثر پروانه ای
دکتر لورنز در سال ۱۹۷۳ نتایج محاسبات دستگاه معادلات دیفرانسیل متشکل از سه معادله دیفرانسیل غیرخطی و معین مربوط به جابه جایی حرارتی جو را منتشر کرد. براساس مطالعات لورنز در محدوده معینی از عوامل معادلات، بدون دخالت عناصر تصادفی یا ورود اغتشاش خارجی نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سیستم بروز داده می شود. وی به این نتیجه شگرف رسید که یک تغییر جزیی در شرایط اولیه معادلات پیش بینی کننده وضع جوی منجر به نوسانات عظیمی در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آن می شود. لورنز این خاصیت را اثر پروانه ای نامگذاری کرد. این مسئله، سنگ بنای تئوری آشوب است زیرا براساس نظریه آشوب اعتقاد بر آن است که در تمامی پدیده ها، نقاطی وجود دارد که تغییر اندک در آن ها باعث تغییرات عظیم خواهد شد، در این رابطه سیستم های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و سازمانی همچون سیستم های جوی از اثر پروانه ای برخوردارند. تحلیلگران باید با آگاهی از این نکته مهم به تحلیل و تنظیم مسائل مربوط بپردازند. اثر
پروانه ای توجیهی عقلایی و کامل از رفتار ها و تصمیم های مدیران خلاق و کارآفرین و موفق به دست می دهد که با یک حرکت مناسب و کم انرژی توانسته اند موجب تحول و دگرگونی های بزرگ و شگرفی در سازمان خود شوند.
(Dyhamic Adaptation) 2 خودسازماندهی
در محیط در حال تغییر امروزی سازمان سیستم های بی نظم در ارتباط با محیط اطرافشان مانند موجودات زنده عمل می کنند که برای رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور و در جست و جوی راه های جدیدی برای پیروزی و پیشرفت باشند. اما زمانی که سیستم به تعادل سازگار نزدیک می شود برای حفظ پویایی نیاز به
تغییرات اساسی درونی دارد که این تغییرات به جای سازگاری و تطبیق با محیط، موجب سازگاری پویا می شود که نتیجه آن دگرگونی روابط پایدار بین افراد، الگوهای رفتاری، الگوهای کار، نگرش ها و طرز تلقی و فرهنگ هاست. برخی از دانشمندان معتقدند که آشفتگی، سازگاری و انطباق ها را در هم شکسته. براساس نظر مورگان،
سیستم باید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم اینکه سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد و سوم اینکه آگاهی از انحرافات و چهارم توانایی اجرای عملیات اصلاحی از خصوصیات اصلی این سیستم هاست.
(self- Similarity) 3 خودمانایی
در تئوری آشوب و معادلات عملیات آن نوعی شباهت بین اجزا و کل قابل تشخیص است. بدین گونه که هر جزیی از سیستم دارای ویژگی کل بوده و مشابه آن است. دنیس گابور در سال ۱۹۴۸ برای اولین بار هولوگرافی را بدین گونه بیان کرد: جزء خاصیت کل را دارد و مانند آن عمل می کند. سیستم توانایی یادگیری را دارد،
سیستم دارای توانایی خود سازماندهی است، حتی اگر قسمت هایی از سیستم برداشته نشود سیستم به راحتی می تواند به فعالیت خود ادامه دهد. از خاصیت خودمانایی می توان در سازماندهی سازمان های جدید بهره گرفت و سازمان هایی طراحی کرد که هر واحد آن به صورت خودکفا قادر به انجام وظایف سازمانی باشد.
۴ جاذبه های عجیب
جاذبه های نقطه ای و دوره ای پایه های فیزیک نیوتنی کلاسیک است که بیانگر الگوی نظم و با ثبات در حرکت پدیده ها و روابط آنهاست مانند حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش به شعاع یکسان که منجر به رسم دایره ای با شعاع مشخص خواهد شد . غیرقابل پیش بینی بودن رفتار در جاذبه های عجیب تابع دو پدیده است: اولی مربوط به حساسیت نسبت به شرایط اولیه است که لورنز آن را اثر پروانه ای نامید دوم اینکه تغییرات شدید رفتارهای نامنظم و دگرگونی های
غیرقابل پیش بینی حرکات، همه در درون خود نظمی نهفته دارند. خاصیت پروانه ای و تاثیر آن در مدیریت براساس این ویژگی یک تغییر کوچک در شرایط اولیه کار می تواند تغییرات بنیادی و اساسی در نتیجه کار ایجاد کند به عنوان نمونه، سازمانی که قادر باشد از یک نقطه کلیدی مانند تمایل و مشارکت مردم استفاده کرده و آنان را به مشارکت در فعالیت های خود فرا بخواند قادر خواهد بود تا حرکات بزرگی را با استفاده از این اهرم تحقق بخشد. براساس خاصیت پروانه ای، مدیران بهره ور کسانی هستند که نماد های تولید را به خوبی شناخته و مانند ذره ای که از آن انرژی حاصل می شود آن را به موقع و به جا مورد استفاده قرار می دهند.
خاصیت سازگاری پویا و تاثیر آن در مدیریت سازگاری با محیط های آشوبناک نیاز به سازمان های منعطف و تخصص های انعطاف پذیر دارد و این اصلی اساسی
در سازمان های امروزی است، در سازماندهی سازمان ها باید با توجه به ارتباط اجزا با هم به گونه ای که هر جزء بتواند ضمن انجام وظایف خود به طور مستقل با اجزای دیگر ارتباطی هم افزا و پوینده داشته باشد و به علاوه از جهت آرمانی دارای نگرشی مشابه با سایر اجزا باشد دست به مدیریت زد.
خاصیت خودمانایی و تاثیر آن در مدیریت از این خاصیت می توان در سازماندهی جدید سازمان ها بهره برد و سازمان هایی طراحی کرد که هر واحد آن به
صورت مستقل قادر به انجام وظایف سازمانی خود باشد، این خاصیت می تواند در رفتارهای اعضای سازمان نیز نوعی وحدت ایجاد کند به گونه ای که همه اعضا به یک سو و یک جهت و هدف واحد نظر دارند. خاصیت جاذبه های غریب و تاثیر آن در مدیریت تغییرات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونی های غیرقابل پیش بینی، حرکت های بحرانی همگی به الگویی ختم خواهد شد که یافتن آن هنر مدیریت سازمان است تا بتواند توسط آن نوعی پیش بینی را می سر ساخت.
اینجاذبه ها به مدیران امکان می دهد که به الگوهایی دست یابند که بی نظمی ها را نظم داده و آشوب ها را در قالبی منظم برقرار سازد. مدیریت آینده نیازمند یافتن جاذبه های غریبی است که این نظم غایی را آشکار سازد.

تاثیرات عمده نظریه آشوب بر تصمیم گیری:
– ۱ برنامه ریزی اقتضایی و انعطاف پذیر به عنوان بخشی از فرآیند تصمیم گیری هر سازمان اهمیت زیادی دارد .
– ۲ ایجاد ساختار و نظام موقتی از اهمیت بیشتری برخوردار است .
– ۳ در درون آشوب باید به دنبال نظم بود .
– ۴ به دلیل وجود تلاطم و آشوب باید تصمیم گیری کوتاه مدت و انعطاف پذیر را جایگزین تمرکز بر تصمیم گیری بلندمدت نمود .
– ۵ برای جذب ارزش ها و معیارهای جدید و متناسب با جهان پرآشوب باید به دنبال اصلاح فرهنگ های سازمانی بود .
-۶ رویکردهای ابتکاری نسبت به تصمیم گیری عقلایی ارزش و اهمیت بیشتری دارد.

مدیریت اطلاعات سیستم چیست؟ (MIS)

امروز یک مقاله درباره MIS خوندم که جزو اولین طرح هایی بود که خودم روی این موضوع کار کردم و موضوع بسیار مهمی میدونم که دوست داشتم برای شما هم قرار بدم مطالعه کنید . البته این مقاله نیاز به یک سری موارد اضافه داشت که خودم در همین بخش اول این پست براتون مینویسم و بخش دوم رو هم اختصاص میدم به مقاله عباس رنجبر درباره مدیریت اطلاعات سیستم .

بخش اول :

مدیریت اطلاعات سیستم در واقع به این مفهوم است که سرعت گردش اطلاعات و دقیق و جامع بودن اطلاعات را در سازمان یا شرکت شما بالا میبرد . یک مدیر خوب مدیری است که تصمیم های درست و به هنگام بگیرد . لازمه این که تصمیمی درست بگیرید دقیق و کامل بودن اطلاعات است و لازمه تصمیم به موقع هم بالا بودن سرعت گردش اطلاعات در سیستمی که شما آن را رهبری میکنید است . مطمئنا اگر شما صاحب شرکتی باشید یا در شرکتی کار کنید دیده اید که برای فرآیند های مختلف شرکت نیاز به کلی کاغذ بازی است . به عنوان مثال اگر نامه ای مهم به شرکت شما فرستاده شود تا نامه مراحل مختلف را طی کند و به دبیرخانه برسد و بعد دبیرخانه پس از بررسی آن را به فلان مسئول بدهد و فلان مسئول آن را به مدیر مربوطه ارجاع دهد و امضاهای مختلف پای آن زده شود تا در نهایت به دست مدیر عامل برسد پروسه ای زمان بر است ولی با مدیریت اطلاعات سیستم شما میتوانید به عنوان مثال ایمیلی را دریافت کردید مستقیم به دبیرخانه برود و دبیرخانه هم با کلیک بر روی چند دکمه کیبرد آن را به مسئولان و مدیران برساند و حتی در صورت نبود مدیران هم از طریق اینترنت مسئول یا مدیر مربوطه میتواند اطلاعات را کنترل کند و پاسخ دهد که این میشود همان بالا رفتن سرعت گردش اطلاعات در سیستم . ولی شما در نظر داشته باشید در سیستم قدیمی در صورت نبود یکی از این زنجیره ها در شرکت ممکن است زمان زیادی را از دست دهید .

برای دقیق بودن اطلاعات هم باید در ابتدا بررسی کرد نیاز های شرکت شما چیست و به چه اطلاعاتی نیاز دارید . مدیریت اطلاعات سیستم در نهایت باید به بخشی ختم شود که همه اطلاعات فیلتر شده مورد نیاز شرکت را در یک مرکز تحت کنترل مدیر شرکت جمع آوری کرد . به این مرکز اصطلاحا داشبورد مدیریتی ( Dashboard ) گفته میشود .

داشبورد مدیریتی چیست ؟داشبوردها به طور کلی به سه دسته تقسیم می شوند:

  • استراتژیک (Strategic Dashboard): داشبوردهای استراتژیک، غالباً به منظور مقایسه وضعیت سازمان با اهداف استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرند. این داشبوردها، امکانبازبینی کلی و سریع از وضعیت کنونی سازمان را فراهم کرده و به مدیران برای تصمیم گیری های اجرایی، مانند تنظیم اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت کمک شایانی می کنند. این داشبوردها با استفاده از اطلاعات دوره ای تهیه می شوند.
  • تحلیلی (Analytic Dashboard): داشبوردهای تحلیلی، همانطور که از نامشان مشخص است، با آنالیز اطلاعات مدیر را در اتخاذ تصمیم یاری می نمایند. این داشبوردها، شاملبازبینی و مقایسه اطلاعات سنواتی و ارزیابی عملکرد سازمان می باشند. با در اختیار داشتن یک داشبورد تحلیلی، مدیر به آسانی، درکی صحیح از وضع موجود و دلایل آن را در اختیار خواهد داشت. به عنوان مثال، با استفاده از یک داشبورد تحلیلی می توان مشخص کرد که چرا اهداف واحد فروش محقق نگردیده، چه مسائلی دستیابی به این هدف را ناممکن نموده است و … .
  • داشبوردهای عملیاتی (Operational Dashboard): داشبوردهای عملیاتی، به پایش کارکردهای حیاتی سازمان، پرداخته و این امکان را برای مدیران فراهم می کنند تا از وضعیت چنین کارکردهایی در هر لحظه مطلع باشند. این داشبوردها از اطلاعات آماری استفاده نمی کنند و تحلیل و آنالیزی را بر عهده ندارند. یک داشبورد عملیاتی خوب، در لحظه، سریع و قابل اجرا است. چنین داشبوردهایی بیشتر توسط مدیران بخش های مختلف سازمان استفاده می شوند تا در سطوح اجرایی.

مبحث  MIS در دنیای امروز مسئله بسیار مهمی است که خود من در شرکت آپکوپارس این مباحث رو به صورت یک طرح آماده کرده بودم و موارد مختلف را دسته بندی و نیاز های شرکت رو بررسی کرده بودم و در مرحله اول اتوماسیون اداری و نیازهای یک شرکت پیمانکاری برای اتوماسیون اداری را بررسی کردم و طرح رو تکمیل و ارائه دادم که در آینده این طرح رو در سایت قرار میدم که در صورت تمایل بررسی کنید مواردی که جمع آوری شده بود . در حال حاضر هم روی چند طرح دیگه در حال کار هستیم . در مقاله ای که از عباس رنجبر در اینترنت دیدم و مطالعه کردم طراحی و اجرای MIS  صرفا به کسانی که در این رشته تجربه کار و تجصیلات دارند پرداخته شده بود که لازم دونستم این موضوع رو هم خودم مطرح کنم که حتما نیاز نیست فردی در تخصص MIS  رو به شرکت بیارید تا این کارو براتون انجام بده . خود شما هم با توجه به نیاز های شرکت خود میتونید موضوعات رو جمع آوری و به یک فرد که با برنامه نویسی آشنایی دارد بسپارید ولی در صورت اینکه همچین فردی که با MIS  آشنایی کامل دارد را برای همکاری انتخاب کنید کار خودتونو راحت تر کردید .

در ادامه مطلب همین نوشته میتونید مقاله عباس رنجر رو هم مطالعه کنید . با تشکر از ایشون برای نگارش این مقاله و موضوع پر اهمیت در شرکت ها .


بخش دوم :

سیستم‌های اطلاعات مدیریت  (MIS)

سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) درواقع کاربرد تکنولوژی اطلاعات است در پشتیبانی از فعالیتهای تجاری, چرا که تجارت روز به روز متحول می‌گردد و در این میان همواره افرادی با قدرت تحلیل بالا و زاویه دید و پیشینه تجاری مورد نیاز هستند تا فرایندهای تجاری را بارورتر کنند.

از این رو دانش آموختگان این رشته تحصیلی (Management Information Systems) نیاز دارند تا بیاموزند که چگونه نیازمندیهای اطلاعاتی یک سازمان را تحلیل کنند و سپس در صدد طراحی یک سیستم مدیریت امور , مبتنی بر کامپیوتر , در جهت رفع نیازمندیهای تحلیل شده برآیند, و در نهایت پیاده سازی و فرایند عملیاتی سازی سیستم طراحی شده را راهبری نمایند.  

به منظور برنامه ریزی و توسعه یک سیستم اطلاعاتی که پاسخگوی نیازمندی‌های کاربران باشد, یک متخصص MIS بایستی با ساختار سازمانی, اهداف تجاری, عملیات بازرگانی (شامل روالهای کاری و چرخش اطلاعات میان پروسه‌ها) و با چگونگی برقراری ارتباط موثر با کاربران آشنا بوده و بداند چگونه سیستمی‌طراحی کند که فعالیتهای کاربر را تحت پوشش قرار دهد.

همچنین متخصصین MIS بایستی همواره در زمینه تکنولوژی‌های اطلاعاتی به روز بوده, صاحب توانمندیهای پایه ای تکنیکی باشد تا بتوانند در انتخاب تکنولوژی مناسب در جهت پیاده سازی سیستم کامپیوتری مورد نیاز تصمیم بگیرند. بدین منظور است که که رشته تحصیلی MIS ترکیبی است از دروس کامپیوتری و تجاری.

از آنجایی که عدم موفقیت بسیاری از سیستمهای اطلاعاتی مبتنی بر کامپیوتر در واقع به دلیل موارد تکنیکی و فنی نیست و ریشه در عدم توانایی افراد در طراحی و استفاده مناسب از سیستمها دارد, لذا افزایش درخواست برای دانش آموختگان و فارغ التحصیلان این رشته انتظار می‌رود.

یک فارغ التحصیل موفق رشته MIS باید قادر باشد

ـ یک برنامه کاربردی تجاری را در یک محیط برنامه نویسی شی گرا مانند زبان ویژوال بیسیک و یا محیط‌های مشابه ایجاد کند که شامل طراحی واسط کاربری, بکارگیری کنترل‌ها, برنامه نویسی و عیب یابی سیستم می‌شود.

ـ تکنیکهای مدلسازی داده مانند نرمال سازی و دیاگرام موجودیت‌ها و روابط (ERD) را در جهت ایجاد یک مدل پایگاه داده‌ها بکار گیرد.

ـ مدل ایجاد شده را در یک سیستم مدیریت پایگاه داده‌ها مانند SQL یا Access پیاده سازی کند که شامل ایجاد جداول, برقراری روابط محدود کننده و یکپارچه سازی اطلاعات, ایجاد view ها و فرمها و گزارشها با استفاده از اطلاعات پایگاه داده است.

ـ روشهای تحلیل و طراحی سیستم مناسب را انتخاب نموده و آنها را در جهت ایجاد یک طراحی سیستم برای یک پروسه تجاری اعمال کند, که شامل برنامه ریزی توسعه سیستم, تهیه نیازمندی‌های سیستم و مدلسازی داده‌ها و روال‌ها است.

ـ از آخرین محصولات و ابزارهای تولید نرم افزار بعنوان ابزار پروتوتایپینگ در جریان توسعه سیستم بهره ببرد.

● مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی در مقابل مهندسی نرم افزار (علوم کامپیوتر)

مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی و مهندسی نرم افزار تا حدودی شبیه هستند, آنهم از این نظر که دغدغه هردو استفاده از کامپیوتر در جهت حل مسائل است. اما تفاوتهای مشخصی بین این دو زمینه وجود دارد.

 مدیریت سیستمهای اطلاعاتی (MIS)

رشته تحصیلی مدیریت سیستمهای اطلاعاتی در واقع برای آنانی است که علاقه شدیدی به کامپیوتر و تجارت دارند. وظیفه یک متخصص MIS کمک به یک سازمان است تا بتواند از سرمایه گذاری در تجهیزات و نیروی انسانی و فرایند‌های تجاری حداکثر سود را کسب کند. این فرآیند تجاری ممکن است شامل برنامه ریزی و توسعه یک سیستم کامپیوتری جدید یا تعبیه و اعمال روشهای نوین بمنظور توانمندسازی منابع سیستمهای موجود و افزایش کاربری آنها باشد.

یکی از المانهای بسیار مهم در زمینه کاری یک متخصص MIS توانایی تحلیل نیازمندیها است که شامل مصاحبه با مشتریان به منظور تعیین اهداف سازمانی می باشد. با تعیین اهداف است که یک متخصص MIS قادر خواهد بود برآوردی از سخت افزار و نرم افزار لازم جهت نیل به آن اهداف را ارائه دهد. این فرد فرم‌های مشخصات, دیاگرام فعالیتها و جداول سازمانی برنامه نویسان کامپیوتری و … را تهیه می‌کند تا بدانوسیله بتواند امور جاری را پیگیری نموده و در جهت خطایابی و رفع مشکلات سیستم با آنها همکاری نماید.

متخصصین MIS فرآیندهای تست نرم افزار را مدیریت کرده و از عملکرد صحیح آن طبق الگوهای برنامه ریزی شده اطمینان حاصل می‌کنند. یک دانش آموخته رشته MISبواسطه تعامل نزدیکی که با بحث مدیریت دارد, بخش قابل توجهی از مفاهیم درسی اش حول محور کار تیمی, رهبری, مدیریت پروژه, خدمات مشتریان و تئوری‌های تجاری پایه می‌باشد, که یک مدیر حرفه ای سیستم‌های اطلاعاتی را از یک متخصص علوم کامپیوتر (مهندس نرم افزار) تفکیک می‌کند.

 علوم کامپیوتر (مهندسی نرم افزار)

علوم کامپیوتر (و یا مهندسی نرم افزار) رشته ای است که با هدف فهم و طراحی کامپیوتر‌ها و پروسه‌های محاسباتی بوجود آمده است. در حال حاضر این رشته بر پیدا کردن راههای بهتر نوشتن نرم افزارهای تکنیکی مانند سیستم عاملها و واسط‌های کاربری برنامه‌های کاربردی و پروتوکلهای شبکه تمرکز دارد. برخی مباحث بسیار دشوار رشته مهندسی نرم افزار مباحث نظری هستند مانند الگوریتمها, متدولوژی برنامه نویسی, زبانهای برنامه نویسی, مهندسی نرم افزار و هوش مصنوعی و…

بطور خاص دغدغه اصلی این رشته بهینه سازی توانمندی‌های سخت افزاری و دیگر فن آوری‌ها از طریق نرم افزار است. هرچند برخی مهندسین نرم افزار نیز بعد از فارغ التحصیلی در مشاغل مشابه متخصصین MIS مشغول می‌شوند, در صورتی که علاقه مند هستند بیشتر در زمینه‌های تکنیکی و محاسباتی که تعامل زیادی با بحثهای تجاری و متخصصین این امر ندارد مشغول باشند.

 چشم انداز کاری MIS :

طبق سند چشم انداز مشاغل سالهای ۲۰۰۲ و ۲۰۰۳ میلادی؛ انتظار می رود استخدام متخصصین فن آوری رشد بسیار سریعتری نسبت به نرخ رشد متوسط داشته باشد.چرا که تکنولوژی در حال پیچیده تر شدن است و سازمانها در حال اتخاذ و اجرا کردن این تکنولوژیها هستند. انتظار می‌رود این شغل (متخصص MIS) در میان بیست مورد اول لیست درجه بندی مشاغل جدید از نظر ایجاد تعداد موقعیت شغلی در یک دوره از سالهای ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۸ قرار بگیرد.

چرا که کارفرماها بدنبال جذب متخصصینی هستند که می‌توانند توانایی‌های تکنیکی و فنی را با توانمندی‌های تجاری و مهارت ارتباط و درک متقابل بیامیزند و از اینروست که فارغ التحصیلان مقطع کارشناسی رشته MIS از دورنمای مطلوب اشتغال باید لذت ببرند.

سیستم مدیریت تغییر پروژه (Change Management)

تغییر و تعارض در پروژه‌ها در کار و حتی در زندگی روزمره بسیار شایع است. هرگونه حذف، اضافه یا تجدیدنظر در اهداف و دامنه پروژه بدون توجه به آنکه زمان پروژه را کاهش یا افزایش دهد، تغییر می نامند. ایجاد تغییر در یک پروژه می تواند متأثر از عوامل بسیاری باشد. برخی از این عوامل، اشتباهات در برآوردهای اولیه، تغییرات فناوری در طول انجام پروژه، تغییرات شرایط بازار محصولات، کاهش بودجه و یا تغییرات ناخواسته جدول هزینه هستند.

اما در حالت کلی و در بیشتر موارد فقدان ارتباطات به موقع و موثر یا فقدان یکپارچگی، عدم قطعیت، محیط درحال تغییر و افزایش و پیچیدگی پروژه، موجب تغییر پروژه می شود. علاوه بــر ایـن، این گونه تغییرات می تواند بر جنبه‌های دیگر زمان بندی اجرا، اثر بگذارد که در این صورت نتایجی برای مدیریت برنامه به همراه خواهد داشت. در مدیریت پروژه، تغییر پروژه می تواند موجب تغییر قابل توجه در مدت قرارداد و کل هزینه مستقیم و غیرمستقیم یا هر دو شود. بنابراین، تیم‌های مدیریت پروژه باید بتوانند به نحو موثر به تغییرات پاسخ دهند تا اثرات منفی تغییر پروژه به حداقل کاهش یابد. چون تغییرات در پروژه‌ها شایع است مدیریت می تواند و باید با آنها کنار آید، خود را با آنها وفق دهد و از تاثیرگذاریهای مثبت تغییرات بر وضعیتهایی که درعمل پیش می آید استفاده و تغییر را نشانه رشد قلمداد کند. (KARTAM 1996) معتقد است که اگر یک مسئله را زودتر بررسی کنیم تعارضها کاهش می یابد زیرا مسائلی می توانند شناسایی گردند و تغییرات مفیدی را ایجاد کنند. ابزارهای رایج برنامه ریزی پروژه همچون تحلیل ریسک را می توان برای کاهش آثار مخرب تغییر به کار برد زیرا با آنها می توان تعارضهای حتمالی را شناسایی و پیش بینی کرد.

به نظر می رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغییراتی می شوند که آثار مثبت روی پروژه دارند، چون مدیران می توانند درسهای باارزشی از تعارض پیش آمده بگیرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . یک استراتژی که قبل از شروع پروژه می توان آن را مورد بررسی قرار داد این است که به مراحل انجام پروژه بیندیشیم و از ابزارهایی استفاده کنیم که پیشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگیری شود. تهیه و اجرای یک سیستم مدیریت تغییر قبل از شروع پروژه یک گام مناسب و عملی برای مدیریت موثر تغییر است.

مطالعات انجام شده قبلی

موسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تیم تحقیقاتی مدیریت تغییر پروژه را به منظور یافتن روشی درجهت کاهش یا به حداقل رسانیدن تاخیرهای ناخواسته ایجاد کرد. نتیجه کار تیم تحقیقاتی این موسسه آن بود که صرفه جویی قابل توجه در هزینه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مدیریت تغییر قابل حصول است.

الگوریتم ارائه شده در این مجموعه براساس نتیجه همکاری بین دوازده عضو تیم تحقیق درباره تغییر پروژه‌های (CII) است که مراجعــه کننــدگان و هم مشاوران پروژه‌ها می توانند از سیستم مدیریت تغییر ارائه شده توسط این گروهها به خاطر بازدهی آن در برخورد با تغییرات بهره ببرند. در پروژه‌های ساختمانی مشاوران شامل طراحان، مشاوران مدیریت ساختمان و پیمانکاران هستند. اما سیستم مدیریت تغییر طوری طراحی شده که با پروژه‌های خارج از صنعت و ساختمان که از برنامـه‌ها و روشهای مدیریت پروژه استفاده می کنند نظیر تهیه نرم افزار، تهیه محصولات جدید و بخش مخابرات نیز سازگاری کامل داشته باشد.

ساختار سیستم

سیستم مدیریت تغییرپروژه دارای دو سطح شامل یک سطح اصول اولیه و یک سطح تفصیلی فرایندهای مدیریت است. در این مجموعه بیشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:

۱ – ترویج یک فرهنگ تغییر متوازن؛ ۲ – تشخیص تغییر؛ ۳ – ارزیابی تغییر؛ ۴ – اجزای تغییر؛ ۵ – بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده.

درعمل هریک از این اصول دست در دست اصول دیگر دارد. درواقع برای افزایش کارایی سیستم این تعامل بین اصول لازم است. در این سیستم لازم نیست که تشخیص، ارزیابی و اصول دیگر فقط در مورد یک پروژه صدق کند، بلکه اعمال نتایج و نتیجه گیریهای استفاده از سیستم درمورد یک پروژه ممکن است مشابه با پروژه‌های دیگر باشد درصورتی که دامنه پروژه هــا مشابه یکدیگر باشد. اگر یک راه همه جانبه برای تغییر موثر یا یک راه همه جانبه برای مقایسه تعارضها در پروژه‌های مشابه وجود داشته باشد درنتیجه هزینه و تأخیر مشاهده شده در یک پروژه را می توان کاهش داد. از این گذشته تصمیم گیری ی خصوصیت قابل توجه است که در هر مرحله از پروژه بروز می کند. تقریباً در هر مرحله ای تصمیم گیری ضروری است. اغلب این تصمیم گیریها بر وظایف دیگری که انجام می شود اثر می گذارد و برای موثر ساختن فرایند کل تصمیم گیری، مدیران پروژه و دیگر پرسنل یک پروژه باید شناخت کلی نسبت به پروژه‌های مرتبط یا مشابه داشته باشند. پس داشتن یک سیستم ارتباطات و گزارش مناسب دارای اهمیت است.

ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر

اولین اصل مدیریت موثر تغییرات، ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر است. در این اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحرانی موفقیت پروژه بین اعضای تیم بسیار مهم است زیرا آنها بخشی از دامنه پروژه اند. همچنین این اقدامات می تواند از بروز تعارضها جلوگیری کند. دو مفهوم دیگر نیز برای تیم مدیریت پروژه باید معرفی شود، تغییرات مفید و تغییرات مضر. این خیلی مهم است که اعضای تیم را تشویق و حمایت کنند که خود به تشویق تغییرات مفید پرداخته و از تغییرات مضر برحذر باشند. همه تغییرات بد نیستند. بعضی از تغییرات مطلوب هستند. تیم مدیریت از تغییرات مفید استقبال می کند که این امر به کاهش هزینه و زمان، منجر خواهدشد. ولی زمینه را برای دنبال کردن این موضوع توسط مدیریت نیز فراهم می سازد. ازسوی دیگر، تغییرات مضر را باید هرچه بیشتر کاهش داد. این تغییرات ارزش پروژه را کاهش داده و اثرمنفی روی یک پروژه می گذارد. تغییرات مضر وقتی بروز می کند که جایگزینهای ناکافی برای مسئله ای که آنها با آن درگیرند، وجود داشته باشد. بنابراین، شناسایی حوزه‌هایی که در آنها احتمال تغییر وجود دارد نیز مهم است. زیرا تیم می تواند تغییرات را پیش بینی کرده و عکس العملهای لازم را نسبت به آن پیش بینی کند. البته در بیشتر مواقع زمان بروز یک تغییر مشخص می کند که آیا آن تغییر مفید یا مضر بوده است. توصیه ای در مراحل اولیه یک طراحی ممکن است مفید باشد ولی همان توصیه اگر در مراحل بعدی پروژه توصیه شود عملاً به افزایش هزینه و زمان پروژه می انجامد اگرچه بعید است که اصلاحات ناشی از تغییر روی خود تغییر اثر نگذارد. این توصیه ممکن است بخش باقی مانده پروژه را در برابر ضرر و زیان دور از انتظار محافظت کند.

تشخیص تغییر

اصل دوم مدیریت موثر تغییر، تشخیص دادن تغییر است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهی بسیار مهم است. در این اصل، اعضای تیم تشویق به بحث آزاد و شناسایی تغییرات احتمالی می شوند. شناسایی تغییرات قبل از بروز عملی آنها به گروه کمک می کند تا تغییرات را بهتر و زودتر مدیریت کنند. پس از تشخیص تغییرات احتمالی، اعضای تیم باید مشخص کنند که انجام این تغییرات لازم هستند یا انتخابی. یک تغییر لازم مثل تغییر برای مطابقت پروژه با مقررات ساختمان الزامی است و بررسی آن با بررسی یک تغییر اختیاری فرق می کند. تغییر اجباری یا اختیاری بالاخره بر روی پروژه اثر خود را می گذارد. این آثار بر هزینه، زمــان و ســازمــاندهی پروژه‌ها اثر می گذارد کـه آن را در مدل فــراینــد CMSمی بینیم. سیستم پروژه می تواند آثار احتمالی بر پــروژه را مثبت یــا منفــی تعییـن کرده و به گونه ای عمل کند که تغییرات منفی کاهش یابد.

ارزیابی تغییر

اصل سوم مدیریت تغییر، ارزیابی تغییرات است. در ادامه اصل قبلی هدف از ارزیابی تغییر تعیین این مطلب است که آیا سیستم مدیریت می تواند تغییر پیشنهادی را بپذیرد و اجرا کند یا نه؟

اگر تغییر موردنظر دارای اولویت اساسی ازنظر زمانی باشد تیم مدیریت باید منبع تامین اعتبار موقتی تعیین کند زیرا هرگونه تأخیر در تغییر احتمالاً بر هزینه آن خواهدافزود. اما اگر تغییر نسبت به زمان حساس نباشد، مدیریت می تواند با حوصله بیشتر، پیشنهاد را بررسی کند تا مشخص شود آیا تغییر لازم بوده یا خیر؟ دلیل این بررسی دوباره این است که وظیفه تیم افزایش هرچه بیشتر سود پروژه و کاهش هرچه بیشتر آثار منفی تغییر است. برای افزایش هرچه بیشتر سود، تیم باید تغییراتی را که ضروری نیست یا با اهداف بیان شده پروژه نمی خواند، و سرمایه را برگشت نمی دهد حذف کند. تغییر اختیاری این است که مدیریت می تواند اهداف بودجه، یا زمان پروژه اولیه را تغییر دهد. این تغییر احتمالی را فقط وقتی می توان تائید کرد که سود آن بر ضررش فزونی داشته باشد. بعضی از شرکتها از نسبت نفع به هزینه برای این کار استفاده می کنند. تغییری که در مراحل بعدی پروژه ارزیابی می شود، نسبت سود به هزینه بالاتری دارد تا تغییری که زودتر بروز می کند.

یک نکته کلیدی که اعضای تیم پروژه باید بدانند این است که تصمیم‌ها در پروژه‌ها در حال تحول است. اعضای تیم باید درک کنند که تصمیم به تغییر می تواند به عنوان یک منطقه آزمون در پروژه عمل کند. این نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه یا هرگونه تغییر غیرضروری به حداقل برسد و سود افزایش یابد و یا به دامنه تعیین شده پروژه برسد. از این گذشته این نقاط کنترل برای تیم مهم است زیرا تیم باید تصمیم بگیرد، آیا پروژه ادامه یابد یا نه؟ هرگونه اشتباه می تواند کل سرمایه گذاری انجام شده را به خطر بیندازد.

اجزای تغییر

اجزای تغییر اصل بعدی سیستم مدیریت تغییر پروژه است. این مرحله در مدیریت تغییر پروژه بسیار مهم است زیرا دلیل اصلی داشتن سیستم نیز همین اصل است. تیم تحقیق همواره به مواردی برخورد می کند که در آن هیچ فرایند معمولی برای اطمینان از اجزای تغییر وجود ندارد. وقتـی مدیریت مافوق با تغییر موافقت می کنــد مـراحل بررسی در همانجا متوقف می شود درعوض مهمترین مراحل، معمولاً همان اجراست. دراین اصل تائید تغییرات مجوزی است که مدیریت مافوق می دهد. و باید اولویت فراوان برای آن قائل شد. این مجوز باید وقتی صادر شود که به همه طرفها درباره تغییر احتمالی اطلاع داده شود. در بسیاری موارد تغییرات به مسائل جدید منتهی می شوند. نظارت بر اجرای تغییر شامل نظارت بر امور دیگر نیز هست.

بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده

اصل پنجم و آخرین اصل از سیستم مدیریت تغییر این است که همواره از اشتباهاتی که موجب تغییر شده درس بگیریم. ایده مهم این اصل یافتن ریشه‌ها و ارزیابی اشتباهات برای اصلاح آنهاست. این تحلیلها باید به بحث آزاد گذاشته شود تا هرکس بتواند ریشه تغییرات را بشناسد. و اینکه اعضای گروه اشکالات ناشی از تغییر را بدانند بسیار مهم است، چرا که تجربه مدیران تغییر به آنها کمک می کند تا در آینده از مشکلات مشابه پیشگیری و اگر هم پیش آمد آن را حل کند.

 نتیجه گیری

هدف اصلی این مطالب معرفی یک سیستم مدیریت تغییر منظم برای پروژه‌ها است. سیستمی که دارای فرایند دو مرحله ای با اصول اساسی و فرایند مدیریتی برای اجرای آن اصول است. با داشتن یک روش سیستماتیک برای تغییرات، کارایی انجام یک پروژه و میزان موفقیت آن پروژه افزایش خواهد یافت.

با محدودیت های یک پروژه آشنا شوید

همیشه درکنار تعریف اهداف مناسب، لازم‌است مشخص‌شود پروژه در چه‌سطحی امکان‌پذیراست؛ در پروژه‌های کوچک این‌کار نیاز به اندکی فکرکردن دارد. اما در پروژه‌های بزرگ‌تر، محاسبه‌ی ریسک و محدودیت‌ها، خود پروژه‌ایست! هدف از تحلیل ریسک و محدودیت‌ها، تعیین امکان‌پذیری پروژه باوجود محدودیت‌های اقتصادی، سیاسی، قوانین و ساختارسازمانی است که حرفه‌ی شما را تحت فشاردارد.

چنین تحلیل‌هایی نشان‌می‌دهد که آیا اهدافی که چگونگی تعریف آنها را در شماره‌ی قبلی آموختید، امکان‌پذیر هستند یا نیستند.

برنامه‌ریزی، به‌معنی تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده، فعالیتی بدون ثبات‌است. بدی آب‌وهوا مساوی است با تاخیر در اجرای برنامه، ورشکستگی پیمانکاراصلی: تاخیر؛ اعتصابات‌کارگری: تاخیر، اختلاف بین مدیران: تاخیر؛ تغییرقوانین: تاخیر و … . چگونه می‌توان در چنین محیط بی‌ثباتی از اجرای برنامه درمدت زمان مقرر و تحت بودجه‌ی مشخص برای دستیابی به کیفیتی مشخص مطمئن‌بود؟

بسیاری از مخاطرات پروژه را می‌توان از قبل پیش‌بینی‌کرد و برای آن‌دسته که پیش‌بینی میزان‌شان میسر نیست، می‌توان تاحدودی احتمال رخداد را بررسی‌کرد؛ اینچنین از تاثیر مسائل مختلف بر پروژه آگاه‌شده، اقدام‌لازم برای پیشگیری از بروز مشکل انجام‌می‌شود. یک مدیرپروژه‌ی خوب سعی‌می‌کند تا مخاطره‌ی مرتبط با پروژه‌اش را در مسیر دستیابی به اهداف کاهش‌دهد. محدودیت‌ها راحت‌تر از مخاطرات بیان‌می‌شوند. محدودیت‌ها، واقعیات شغلی هستند که روی امکانات شما برای رسیدن به اهداف معنامی‌یابند. فهم محدودیت‌ها و حدود پروژه، پیش‌نیاز برنامه‌ریزی است.

محدوده‌ی پروژه و نوع‌قرارداد برمبنای محدودیت‌هایی تعیین‌می‌شوند که در محیط پروژه با آن روبرو هستیم. این محدودیت‌ها کلیه‌ی واقعیات محیط اجرای پروژه را به‌صورتی مهندسی و قابل بررسی، تبدیل‌نموده، دراختیار برنامه‌ریزان برای تهیه‌ی برنامه‌ای واقعی و منطبق بر شرایط قرارمی‌دهند.

محدودیت‌ها عواملی مهم و تاثیرگذار در روندانتخاب، برنامه‌ریزی و اجرای یک پروژه هستند. ساخت یک واحد اداری را درنظر بگیرید؛ چه‌سوالاتی ممکن‌است درباره‌ی این پروژه به‌ذهنتان برسد؟

● چه‌مقدار سرمایه و در چه‌زمانی دردسترس است؟

● چه‌موقع پروژه باید به‌اتمام‌برسد؟

● چه‌مقدار منابع برای انجام‌کار در درون سازمان پروژه نیاز است؟

● چه‌مقدار از کار باید به پیمانکاران سپرده‌شود؟

● آیا می‌توان به‌اجماعی بین اعضای مختلف تیم‌پروژه، مجریان و سایر افرادکلیدی دست‌یافت و این‌کار چه‌زمان و چه‌میزان تلاش مفید از شما طلب‌می‌کند؟

● چه‌مقدار تجهیزات باید برای رسیدن به اهداف پروژه تامین‌شود؟

● آیا راهی برای ارزان‌تر تمام‌کردن کار وجوددارد، درحالیکه به کیفیت لطمه‌ای نخورد؟

فرآیند پاسخ‌گویی به این سوالات اولین گام در انطباق پروژه با واقعیات دنیای کسب‌وکار است. محدودیت‌ها، شمه‌ای از واقعیات هستند که می‌توان از آنها برای غربال و جداکردن بهترین ایده‌ها از میان انبوه افکاری که به‌ذهن مدیران می‌رسد، استفاده‌کرد.

محدودیت‌ها باید پیش‌از آغاز کار برنامه‌ریزی پروژه، شناخته‌شوند و مدیر ابزار لازم برای مقابله با آنها را فراهم‌آورد.

 

محدوده‌ی توانایی‌ها، محدوده‌ی نگرانی‌ها

هرانسان توان کار درحوزه‌ای از امور، که توانایی‌های او را تشکیل‌می‌دهند، دارد. توانایی‌های افراد متفاوت است و شاید هیچ دوفردی از این نظر شبیه هم نباشند. درمقابل توانایی‌ها، که محدودیت‌هایی دارد، هرفرد حوزه‌ای از نگرانی‌ها دارد، که ممکن‌است هیچ محدودیتی نداشته، اموری را شامل‌شود که درظاهر هیچ ربطی هم به فرد ندارد. بسیاری از افراد هستند که اسیر نگرانی‌هایشان می‌شوند؛ ایشان به‌جای توجه به آنچه‌که دارند، مدام به آنچه ممکن‌است ایشان را بازدارد، فکرکرده، خودبه‌خود از عمل بازمی‌مانند.

 افراد موفق اما، روی داشته‌های‌خود تکیه‌کرده، هرچند به‌نگرانی‌ها توجه دارند و آنها را در برنامه‌ریزی‌های خود لحاظ‌می‌کنند، اما اجازه‌نمی‌دهند که آن‌ها، از حرکت بازشان دارند.

 افرادموفق، به‌جای تمرکز بر نگرانی‌ها، بر توانی‌هایشان متمرکزمی‌شوند. تمرکز بر توانی‌ها سبب‌می‌شود تا فرد آزادی‌عمل‌بیشتری داشته، به‌میزان توانایی‌هایش کارکند. او می‌تواند با تمرکز بر توانایی‌ها، رفته‌رفته، محدوده‌ی توانایی‌ها را افزایش‌داده، آن‌را به محدوده‌ی نگرانی‌ها نزدیک‌کند و روزی از آن پیشی‌بگیرد؛ درآن هنگام، او محدوده‌ای جدید و بزرگتری از توانایی‌ها و نگرانی‌ها خواهدداشت و می‌تواند همچنان به این توسعه‌ی حلزونیِ توانایی‌های خود ادامه

 محدوده‌ی پروژه

مدیرپروژه باید بداند چه مسوولیت‌هایی را برعهده‌گرفته‌است و پروژه تا چه حد گسترده‌است و چه‌اموری را دربردارد. منشاء بسیاری از شکست‌ها، ناشناخته‌ماندن حدود پروژه بوده‌است. اختلاف بین طرفین، بیشتر به برداشت‌های مختلف آنها از محدوده‌ی پروژه بازمی‌گردد؛ هریک برخواسته‌ی خود پافشاری می‌کند، درحالی‌که طرف مقابل اساساً چیز دیگری را فهمیده، درنظردارد.

پیش‌از آغاز هر پروژه‌ای باید مهندسی دقیقی روی محدوده‌ی پروژه انجام‌شود. محدوده باید براساس توان فعلی یا آینده‌ی سازمان قبول‌شود.

محدوده و پیچیدگی

محدوده، Scope، اندازه‌ی پروژه را بیان‌می‌کند؛ وقتی یک پروژه را بررسی‌می‌کنید، اغلب محدوده‌اش را مطالعه‌می‌کنید. اکثر افراد تنها برای مدیریت روی پروژه‌هایی با اندازه‌های مشخص مناسبند، برخی توان مدیریت پروژه‌های کوچک و برخی تنها توان مدیریت پروژه‌های بزرگ را دارند. بخش بزرگ این توانایی‌ها به ظرفیت‌مالی افراد بازمی‌گردد. نمی‌توان انتظار داشت مدیری که پروژه‌های بزرگ و چند میلیارد دلاری را مدیریت‌کرده، از پس پروژه‌های کوچک چندمیلیون تومانی هم برآید. در تعیین مدیر مناسب برای هرپروژه، محدوده، از عوامل تاثیرگذاراست.

از آنجا که محدوده بیانگر میزان استفاده از منابع نیز هست، برای انجام یک‌کار خاص، کوچک‌کردن محدوده، می‌تواند به مفهوم افزایش پیچیدگی باشد و به‌عکس افزایش محدوده از پیچیدگی‌ها می‌کاهد. این ارتباط به‌این دلیل است که در کاهش محدوده‌ی یک‌پروژه که قراراست قلم قابل‌تحویل معینی را بسازد، از آنجاکه نمی‌توان بر مشخصات قلم قابل‌تحویل اثرگذاشت، تنها می‌توان برکاهش میزان منابع یا سرمایه‌ی درگیر تکیه‌کرد. از سویی باید دقت‌کرد که کاهش محدوده، برای یک‌کار خاص تنها تا نقطه‌ی معینی با کاهش منابع‌ممکن است و از آن نقطه به‌بعد، کاهش محدوده، ناگزیر بر نوع قلم‌قابل‌تحویل نیز اثرمی‌گذارد.

همین مساله را تا حدودی می‌توان در مقایسه‌ی چند پروژه، با اندازه‌های متفاوت اما در یک حیطه‌ی کاری، دید. با افزایش محدوده‌ی پروژه، پیچیدگی‌های آن کاهش‌می‌یابد. با این‌حال نمی‌توان قانونی کلی در رابطه‌ی بین پیچیدگی و محدوده‌ی پروژه، بیان‌کرد. شرایط محیطی، دانش سازمان، نیروی انسانی درگیر، میزان سرمایه، مخاطره‌ی پروژه و نوع قلم‌قابل‌تحویل، همگی از عوامل موثر براین رابطه هستند. شکل صفحه‌ی بعد، رابطه‌ی بین پیچیدگی و اندازه‌ی پروژه را تاحدودی نشان‌می‌دهد.

تعیین محدوده

محدوده‌ی پروژه شامل یک یا چند مورد از ملاحضات زیراست.

● چه عوایدی از پروژه حاصل‌می‌شود. برای این‌منظور قلم‌قابل تحویلی اصلی بررسی‌می‌شود.

● طول پروژه، به‌این معناکه پروژه در چه‌حدودی از زمان باید تمام شود.

● ملاحظات منابع پروژه، شامل: پول، نیروی انسانی، ابزار و تجهیزات

سوای پروژه‌های کوچک، اغلب پروژه‌های بزرگ را باهدف ساده‌سازی مدیریت، فشرده‌می‌کنند یا به چند پروژه‌ی مجزا می‌شکنند که در طول یا عرض یکدیگر حرکت‌می‌کنند. تعیین محدوده‌ی پروژه‌ها، کاری بسیار مشکل است و توجه به عوامل بسیاری را طلب‌می‌کند، ازجمله:

● توجه به تاثیر توامان پیچیدگی و اندازه‌ی محدوده.

● توان سازمان، میزان منابع بالقوه و بالفعل دردست و میزانی که براساس برنامه‌های توسعه‌ی سازمان می‌توان تهیه‌کرد.

● سود و زیانی که از اندازه‌ی پروژه حاصل‌می‌گردد.

● اعتبار سازمان و مقتضیات بازار ازجمله تاثیر رقبا.

● چگونگی تعامل با مشتری، به‌عنوان صاحب پروژه.

تعیین محدوده‌ی پروژه کار خبرگان شرکت است؛ افرادی که علاوه‌بر تجربه‌ی اجرایی و مدیریتی زیاد، با شرایط سازمان و بازار نیز آشنا هستند و مشتری را به‌خوبی می‌شناسند. روش‌های ریاضی نیز در تعیین اندازه‌ی پروژه کاربرددارند. نمونه‌ی بسیار جالب این مساله، کاربرد مدل‌های غیرخطی تحقیق‌درعملیات در فازبندی منطقه‌ی گازی پارس‌جنوبی است.

شش‌طبقه محدودیت‌های‌پروژه

برنامه‌ریزی تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است. هرچه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی‌کرد و هرچه بتوان عوامل تاثیرگذار بر کار درآینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل‌کرد، می‌توان انتظار برنامه‌ی موثرتر و کاراتری داشت. برنامه‌ریزی درمحیطی معنامی‌یابد که در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح‌باشند؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجودنداشته‌باشد، برنامه‌ریزی بی‌معناست. فرض‌کنید درمحیطی منابع بی‌پایان دردست باشند، زمان‌تحویلی مشخص‌نشده‌باشد و کار را بتوان با هرکیفیتی تحویل‌داد، دراین محیط هرکس می‌تواند به‌هر شکلی رفتارکند و برنامه‌ای نیازندارد.

متاسفانه، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون است که هریک به‌شکلی اثر خود را بر کار می‌گذارند. سازمان‌هایی پیشرو هستند که بتوانند عوامل تاثیرگذار بر کار را شناسایی و براساس میزان تاثیر آنها برکار خود، برنامه‌ای قوی تهیه‌کنند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی تعهد کافی برای اجرای برنامه درخود ایجادکنند.